SWOT Unilever

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Didalam persaingan industri yang semakin maju ini perusahaan dituntut untuk selalu melakukan perkembangan positif didalam tubuh perusahaan sehingga perusahaan selalu berupaya memperbaiki diri dengan perencanaan strategi yang baik. Banyaknya perusahaan, baik yang berasal dari dalam maupun luar negeri tentunya memiliki strategi masing-masing untuk menjalankan bisnisnya PT Unilever sebagai salah satu perusahaan yang telah lama berkecimpung di bisnis consumer goods, berusaha untuk dapat bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya. Untuk itulah PT Unilever sebagai perusahaan multinasional yang memproduksi produk-produk kebutuhan konsumen perlu untuk mengidentifikasi setiap kekuatan dan kelemahannya, dan selalu memantau setiap peluang yang mendatangkan keuntungan dan ancaman yang mendatangkan kerugian. Untuk memenuhi tuntutan ini terciptalah analisis SWOT yang memiliki peran penting dalam menetapkan suatu strategi perusahaan.

Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis didalam melakukan analisis terhadap wujud ancaman dan kesempatan agar dapat membedakan keadaan lingkungan yang akan datang sehingga dapat ditemukan masalah yang ada. Dari analisis swot, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan pada kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta mengatasi kelemahan yang ada.

1.2 Permasalahan

Pada makalah ini permasalahan yang akan dibahas diantaranya :

1. Apasaja Visi Misi dan Tujuan PT Unilever Indonesia Tbk?
2. Bagaimanakah Sejarah PT Unilever Indonesia Tbk?

3.      Apasajakah Perluasan PT Unilever Indonesia Tbk ?

4. Bagaimanakah Lingkungan Eksternal PT Unilever Indonesia Tbk produk The Celup Sariwangi ?
5. Bagaimanakah Lingkungan Internal PT Unilever Indonesia Tbk produk The Celup Sariwangi ?
6. Bagaimanakah Analisi SWOT PT Unilever Indonesia Tbk produk The Celup Sariwangi ?
7. Bagaimanakah Matrik BCG PT Unilever Indonesia Tbk produk The Celup Sariwangi ?

1.3 Tujuan

Untuk mengetahui diantaranya:

1. Visi Misi dan Tujuan PT Unilever Indonesia Tbk
2. Sejarah PT Unilever Indonesia Tbk
3. Perluasan PT Unilever Indonesia Tbk
4. Lingkungan Eksternal PT Unilever Indonesia Tbk produk Teh Celup Sariwangi
5. Lingkungan Internal PT Unilever Indonesia Tbk produk Teh Celup Sariwangi
6. Analisi SWOT PT Unilever Indonesia Tbk produk Teh Celup Sariwangi
7. Matrik BCG PT Unilever Indonesia Tbk produk Teh Celup Sariwangi

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Proses Pengambilan Keputusan Strategis

Proses analisis dan pilihan strategis tersebut terdiri dari lima tahab yaitu pada tingkat korporat maupun pada tingkat unit bisnis. Hal ini disebabkan karena pilihan strategis berasal dari proses analitis untuk mengetahui dampaknya dimasa yang akan datang terhadap kinerja perusahaan.

STRATEGI DI TINGKAT KORPORAT 1.      Analisis portofolio perusahaan keseluruhan dalam kaitannya dengan kekuatan dan daya tarik industri. 2.      identifikasi kinerja perusahaan, apabila portofolio dikekolah secara tepat 3.      bandingkan kinerja yang diproyeksikan dengan kinerja yang saat ini. Sehingga dapat dikenali kesenjangannya. 4.      identifikasi alternatif portofolio dengan berbagai kombinasi stretegi pada tingkat unit bisnis 5.      evaluasi berbagai alternatif dan pilihan strategis

STRATEGI DI TINGKAT UNIT BISNIS 1.      Analisis hubungan antara posisi strategis bisnis saat ini, dengan kemungkinan strategis berikut ancamannya,sesuai dengan periode waktu perencanaan. 2.      menguji kemungkinan hasilnya. 3.      bandingkan hasilnya dengan alternatif tujuan untuk mengetahui kesenjangan yang ada. 4.      identifikasi alternatif strategi sehingga kesenjangannya dapat dikurangi. 5.      evaluasi berbagai alternatif dan pilihan yang strategis

2.2 Strategi Di Tingkat Korporat

Menurut Andrews (1980:18-19). Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam satu bisnis, dimana ada perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.

Sementara itu, Michael Porter menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi korporat, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkan pada masing-masing unit bisnis.

2.3 Strategi Di Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Units)

Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk, akan bersaing diberbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business units (SBU), strategic business groups, strategic business segments, natural business unit atau product market units (PMU). Pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (hall, 1978:abell dan hammond,1979) :

a.             memiliki misi dan stretegi

b.            menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi

c.             menghasilkan produk atau jasa secara sepesifik

d.            bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda (Haspeslagh,1982;Wind dan Mahajan,1981). Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih devisi, lini produk atau berupa satu jenis produk atau merek saja.

2.4 Strategi Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajemen. Jika ditingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi untuk membuat unit kegiatan baru ditingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian, strategi fungsional yang disusun mengacu pada semua kegiatan pembelian, seperti membuat strategi penetepan harga standar berdasarkan persentase margin keuntungan tertentu untuk masing-masing jenins barang yang dibeli. Strategi pengendalian kualitas barang yang dibeli juga dapat dilakukan atau bahkan diserahkan pada pemasok yang sudah diseleksi secara ketat.

Strategi fungsional ini lebih bersifat oprasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang akan dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Visi Misi dan Tujuan

Visi :

·         Kami bekerja untuk membangun masa depan yang lebih baik setiap hari

·         Kami membantu orang-orang merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan dengan brand dan pelayanan yang baik bagi mereka dan bagi orang lain

·         Kami menjadi sumber inspirasi orang-orang untuk melakukan hal kecil setiap hari yang dapat membuat perbedaan besar bagi dunia

• Kami akan mengembangkan cara baru dalam melakukan bisnis dengan tujuan membesarkan perusahaan kami dua kali lipat sambil mengurangi dampak lingkungan

Misi :

1. Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalammemenuhi kebutuhan dan aspirasi konsumen
2. Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan,konsumen dan komunitas.
3. Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambahdari segala proses.
4. Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orangdengan kinerja yang tinggi.
5. Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yangmenguntungkan dan memberikan imbalan di atasrata-rata karyawan dan pemegang saham.

Tujuan :

1.      Tujuan corporate kami adalah bahwa kesuksesan memerlukan “standar tertinggi dari perilaku corporate terhadap setiap orang yang bekerja dengan kami, komunitas yang kami sentuh dan lingkungan yang terdampak dari pekerjaan kami.”

2.      Tujuan corporate kami adalah bahwa kesuksesan memerlukan “standar tertinggi dari perilaku corporate terhadap setiap orang yang bekerja dengan kami, komunitas yang kami sentuh dan lingkungan yang terdampak dari pekerjaan kami.”

3.2 Sejarah PT Unilever Indonesia Tbk

PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 Tambahan No. 3.

Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini  disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.

Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.

3.3 Perluasan Unilever Indonesia

Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.

Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.

Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metoda yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.

Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.

Kronologi

1920-30    Import oleh van den Bergh, Jurgen and Brothers

1933         Pabrik sabun – Zeepfabrieken NV Lever – Angke, Jakarta

1936         Produksi margarin dan minyak oleh Pabrik van den Bergh NV – Angke, Jakarta

1941         Pabrik komestik – Colibri NV, Surabaya

1942-46    Kendali oleh unilever dihentikan  (Perang Dunia II)

1965-66    Di bawah kendali pemerintah

1967         Kendali usaha kembali ke Unilever berdasarkan undang-undang penanaman modal asing

1981         Go public dan terdaftar di Bursa Efek Jakarta

1982         Pembangunan pabrik Ellida Gibbs di Rungkut, Surabaya

1988         Pemindahan Pabrik Sabun Mandi dari Colibri ke Pabrik Rungkut, Surabaya

1990         Terjun di bisnis teh

1992         Membuka pabrik es krim

1995         Pembangunan pabrik deterjen dan makanan di Cikarang, Bekasi

1996-98    Penggabungan instalasi produksi – Cikarang, Rungkut

1999         Deterjen Cair NSD – Cikarang

2000         Terjun ke bisnis kecap

2001         Membuka pabrik teh – Cikarang

2002         Membuka pusat distribusi sentral Jakarta

2003         Terjun ke bisnis obat nyamuk bakar

2004         Terjun ke bisnis makanan ringan

2005         Membuka pabrik sampo cair – Cikarang

2008         Terjun ke bisnis minuman sari buah

3.4 Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal secara umum terdiri dari (1) lingkungan ekonomi, (2) lingkungan social budaya dan lingkungan demografi, (3) lingkungan politik, pemerintah dan hokum, (4) lingkungan teknologi dan (5) lingkungan persaingan. Untuk sariwangi analisis lingkungan eksternal adalah sebagai berikut:

1. lingkungan eksternal

melonjaknya harga minyak mentah dunia yang diikuti kenaikan harga bbm di dalam negeri ikut juga memperoleh kegiatan produksi yang diakibatkan melonjaknya biaya transportasi.

2. lingkungan sosial budaya

ada pendorong mengapa penduduk Indonesia banyak yang mengkonsumsi the. Karena menurut penelitian hal ini tersebut dikarenakan tradisi,sehingga minum the lebih membudaya di Indonesia.

3. lingkungan teknologi

apabila suatu perusahaan ingin tetap eksis dan bersaing dengan kompetitornya maka perusahaan harus memperhatikan perkembangan teknologi akan mempengaruhi peningkatan kualitas hasil produksi perusahaan. Dalam menghadapi perkembangan teknologi ini, perusahaan sebaiknya harus mengetahui apakah sumber daya manusianya memiliki kemampuan mentranfer teknologi yang baru, masa keusangan teknologi dan nilai teknologi yang akan diadopsi.

4. lingkungan persaingan

pada saat ini ada beberapa merek the celup yang ada di Indonesia diantaranya: sariwangi, poci, sosro, 2 tang

      Berdasarkan teori Porter (david, 2004: 130-131) ada lima model kekuatan bersaing yang umum digunakan untuk menilai lingkungan persaingan perusahaan, yaitu:

1. persetruan diantara perusahaan yang bersaing

semakin menigkatnya persaingan yang ketat diantara perusahaan sejenis, menciptakan suatu tantangan bagi Sariwangi dalam upaya mendapatkan pangsa pasar di dalam negeri maupun di luar negeri persaingan juga dapat menyebabkan terambilnya pangsa pasar perusahaan yang dapat menyebabkan terambilnya pangsa pasar perusahaan yang dapat menurunkan kinerja Sariwangi.

2. Masuknya pesaing baru

Sariwangi merupakan pioneer industri the celup di Indonesia, masuknya pendatang baru kedalam industri ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan teh celup yang sudah ada, karena terjadi perebutan pangsa pasar. Perusahaan baru kadang-kadang masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga lebih rendah, dan tenaga pemasar yang lebih banyak.

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Dalam industri the celup ini tekanan persaingan dari hadirnya produk pengganti seperti kopi, sirup serta minuman ringan lainnya memaksa perusahaan untuk tetap bertahan di pasar dengan memperhatikan harga dan kualitas produk subtitusi tersebut.

4. Kekuatan tawar pemasok

Perusahaan bekerjasama dengan pemasok yang dapat menyediakan bahan baku dengan harga yang terjangkau serta mutu yang baik, sehingga membantu perusahaan memperoleh laba jangka panjang.

5. Kekuatan tawar konsumen

Banyaknya pesaing dalam industri the celup membuat konsumen memiliki kekuatan untuk memilih produk the celup yang sesuai dengan keinginan mereka. Dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu membuat produsen the celup untuk meningkatkan mutu dari the celup tersebut.

3.5 Lingkungan Internal

Pada kasus ini, dalam melakukan analisis lingkungan internal penulis menggunakan pendekatan fungsional. Pada pendekatan fungsional ini dijelaskan, kompetisi perusahaan dapat dilihat dari berbagai fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan perusahaan, yakni: fungsi pasar dan pemasaran, operasi dan produksi, sumber daya manusia serta sistem informasi manajemen.

1. pasar dan pemasaran

terdapat varian rasa yang ditawarkan sariwangi yaitu, teh hitam dengan kemasan didominasi warna biru dan merah yang dipasarkan dalam empat jenis kemasan, yaitu TB (Tea Bag) 5, TB 25, TB 50 dan TB 100, teh hijau yang kotaknya berwarna hijau dan teh melati dengan kemasan berwarna campuran antara biru, merah dan hijau, kedua varian teh ini hanya dipasarkan dalam kemasan TB 25. pada kemasan sariwangi teh celup terdapat beberapa gambar visual, yaitu gambar poci, dua cangkir teh serta gambar tiga perempuan yang sedang bekerja di perkebunan teh. Sariwangi memiliki saluran distribusi yang sangat kuat di indonesia. Dan sudah tersebar di seluruh indonesia. Bahkan sariwangi yang sudah menguasai pasar pun terus memperlebar pasarnya kekelompok usia baru, yaitu segmen anak-anak. Artinya, mereka tidak hanya meningkatkan usage dan mengerek awareness saja. Kemudian, inovasi lain dari merek kepunyaan Unilever ini adalah menciptakan varian rasa madu. Hasilnya terbukti, hingga tahun 2008 ini angka Teh Brand Index (TBI) Sariwangi masi memimpin jauh di depan. Meski sebenarnya terjadi penurunan dibandingkan tahun sebelumnya. Tahun lalu , TBI sariwangi diangka 81,3% dan di tahun ini sedikit merosot menjadi 77,5%

2. operasi dan produksi

sebagai perusahaan yang berproduksi dibidang pangan dalam hal ini teh celup, perusahaan sangat memperhatikan proses operasi dan produksi yang mengutamakan higienis sehingga menghasilkan produk teh celup yang sangat berkualitas. Proses operasi seperti pengolahan bahan baku sampai menjadi bahan jadi memerlukan perngawasan sehingga mutu produk dapat terjamin. Dalam kemasan contohnya, teh celup ini dioleh dari daun teh pilihan, tanpa bahan pewarna, diproses tanpa fermentasi dan digabungkan dalam kemasan yang menjaga rasa dan aromanya.

3. Sumber daya manusia

Disetiap perusahaan, peran serta karyawan menjadi salah satu aset penting dalam usaha memperoleh keuntungan. Karyawan yang direkrut pun merupakan karyawan yang berasal dari berbagai tingkat pendidikan minimal SLTA, namun pengalaman mereka juga turut menjadi bahan pertimbangan dalam perekrutannya. Dalam hal ini perusahaan menjaga kesejahteraan karyawannya dengan memberikan fasilitas-fasilitas seperti :

1. penyediaan sarana ibadah
2. kantin atau coffeshop
3. poliklinik
4. koperasi karyawan
5. jamsostek,dll

Diharapkan dengan adanya fasilitas penunjang seperti diatas, karyawan mendapatkan kepuasan kerjanya sehingga loyalitas dan kinerjanya terhadap perusahaan menjadi maksimal.

3.6 Analisi SWOT

FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL	Strenght (kekuatan) 1.      Brand Image bagus dan Mudah diperoleh 2.      banyak inovasi 3.      kesejahteraan karyawan dijaga 4.      promosi gencar 5.      market leader 6.      produksi diawasi secara ketat 7.      target pasar luas (anak-anak sampai dewasa) 8.      tersertifikasi internasional 9.      pembaharuan dalam kemasan	Weakness (kelemahan) 1.      maksimal dua kali seduh 2.      harganya termasuk kelas menengah 3.      aromanya dan rasa kalah dari teh bubuk 4.      produknya tidak bisa diecer (satuan) 5.      mulai berkurangnya persediaan bahan baku
Opportunity (peluang) 1.      belum adanya teh celup yang dijual dalam kemasan satuan 2.      potensi pelanggan dilihat dari jumlah penduduk Indonesia 3.      teh merupakan minuman favorit dunia, setelah air 4.      khasiat teh dapat meningkatkan kesehatan 5.      penikmat teh di indonesia adalah orang yang punya ekspektasi terhadap merk 6.      persaingan industri teh makin sangat berkembang	Strategi SO (S1,S4,S5,S7,P2,P5) Mencari pasar baru yang lebih besar lagi memulai promosi yang gencar untuk memperluas lagi pangsa pasar yang sudah ada.	Strategi WO (W$, O!, O6) Membuat produk the celup yang bias diecer sehingga konsumen mendapatkan pilihan yang beda. (W1,W3,O2,O6) Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada
Threat (ancaman) 1.      banyak saingan 2.      banyak produksi teh dalam bentuk instant 3.      kemungkinan munculnya produk sejenis dengan produsen lain dalam kemasan yang sekilas mirip 4.      kompetitor makin agresif dalam merbut pasar 5.      melonjaknya harga BBM	Strategi ST (S2,S9,T1,T4) Meningkatkan kualitas produksi agar dapat terus bersaing di pasar (S2,S7,T2,T4) Mencoba mengembangkan produk baru yang masih berhubungan dengan teh celup	Strategi WT (W2,W5,T5) Melakukan efisiensi atau penghematan biaya asset untuk mendongkrak penjualan dan laba

3.7 Matrik BCG

Portfolio matrik model BCG didasarkan pada dua faktor yaitu : faktor pangsa pasar relataive dan faktor tingkat pertumbuhan pasar.

Posisi PT Unilever produk teh celup sariwangi berada pada kedudukan STARS.

Matrik Stars  adalah perusahaan dalam korporasi yang sedang mengalami laju petumbuhan pasar yang tinggi dan pangsa pasar relative nya juga tinggi. Posisi stars ini adalah sumber profitabilitas  saat ini dan masa datang perusahaan. Jika corporasi memiliki unit bisnis yang berada pada matrik stars maka alternatif strategi yang paling tepat adalah terus melakukan investasi  dan memperbesr pasar yang telah dikuasai agar tetap meraih posisi dominan  contoh

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

PT Unilever Indonesia Tbk produk Teh Celup Sariwangi memiliki kekuatan yaitu Brand Image bagus dan Mudah diperoleh banyak inovasi, kesejahteraan karyawan dijaga, promosi gencar, market leader, produksi diawasi secara ketat, target pasar luas (anak-anak sampai dewasa), tersertifikasi internasional, pembaharuan dalam kemasan. Dan memiliki peluang yaitu belum adanya teh celup yang dijual dalam kemasan satuan, potensi pelanggan dilihat dari jumlah penduduk Indonesia, teh merupakan minuman favorit dunia setelah air, khasiat teh dapat meningkatkan kesehatan, penikmat teh di indonesia adalah orang yang punya ekspektasi terhadap merk, persaingan industri teh makin sangat berkembang

3.2 Saran

1. Perusahaan diharapkan dapat mengoptimalkan implementasi strategi yang telah diformulasikan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
2. Diversifikasi produk dapat dilakukan dengan cara membuat produk baru dengan harga yang cukup bersaing, sehingga produk baru tersebut dapat diterima oleh para konsumen yang suda ada bahkan dapat menambah pangsa pasar yang baru.